「チームの成果が自分の成果」——。この転換が、営業マネージャーへのステップアップにおける最大の壁となります。優秀な営業パーソンほど、プレイヤーとしての成功体験が強く、その転換に苦労するケースも少なくありません。

この転換をうまく行うためには、単に意識変革だけでなく、役割や成果領域の認識を変えることが重要です。今回は、プレイヤーから管理職へと役割が変わる際に求められる新しい能力と、その開発のポイントを解説します。

1.チームビルディング力

チームビルディングで最も重要なのは、メンバー一人ひとりの適性を見極め、「最適な役割分担」を行うことです。新規開拓に長けたメンバー、既存顧客との関係構築が得意なメンバー、技術的な知識が豊富なメンバーなど、それぞれの強みを活かし、弱みを相互に補完できる体制を構築することで、チーム全体のパフォーマンスを最大化できます。

「モチベーション管理」も重要な要素です。メンバーそれぞれの動機付けを理解し、適切な目標を設定すること。若手には成長機会を提供しながら段階的に責任を与え、中堅には新しいチャレンジの機会を提供し、ベテランにはその経験を活かせる役割を設定する。そして、その達成度を公平に評価し、適切な報酬で報いることで、持続的な成長を促すことができます。

さらに、「チームとしての一体感」を醸成することも欠かせません。四半期目標の達成に向けて全員が同じ方向を向き、適度な競争環境の中で切磋琢磨できる雰囲気づくり。そして、新しい提案や挑戦を歓迎する心理的安全性の確保が、強いチームづくりの基盤となります。

2.リスクマネジメント能力

マネージャーには、より広範な「リスクマネジメント」の視点が求められます。営業案件に関しては、個別案件の管理だけでなく、案件全体のポートフォリオ管理が必要となります。具体的には「大型案件への過度な依存リスク」「特定顧客への偏重リスク」「業種別のリスク分散」など、多角的な観点からの管理が求められます。

また、チーム運営の面では、「コンプライアンスの徹底」やメンバーの「適切な労務管理」が重要な責務となります。営業部門特有の長時間労働リスクや、受注至上主義による不適切な商談の可能性など、組織としての健全性を損なうリスクに対する予防と管理が必要です。

3.ビジネス全体を捉える力

営業マネージャーには、部門の業績に関わる「財務諸表」の読解力や、「各種経営指標」への影響度を分析する力が求められます。四半期ごとの予算管理においても、単なる数値の達成度だけでなく、その背景にある「要因分析」や、「中期経営計画」との整合性を確認しながら部門戦略を立案する必要があります。

市場環境の理解も重要です。「マクロ環境の変化」が自社の営業活動にどう影響するか、「競合他社の動向」がもたらす機会とリスク、「業界全体のトレンド」など、広い視野での分析が必要となります。特に中長期の戦略立案においては、このような包括的な視点が不可欠です。

また、営業部門の責任者として、「他部門との連携戦略」を立案し、全社的なリソースを効果的に活用する視点も欠かせません。研究開発部門との新製品開発、マーケティング部門との販促施策、カスタマーサポート部門との顧客満足度向上など、組織横断的な取り組みをリードする立場となります。

4.経営層との橋渡し力

マネージャーには、経営層とチームの間の効果的な「橋渡し」が求められます。経営層に対しては、現場の課題を適切に提言し、部門としての戦略を説得力を持って提案・説明する必要があります。部門予算の策定や増員要請においても、単なる数字の積み上げではなく、市場環境の分析や将来予測に基づく論理的な説明が求められます。

一方、チームに対しては、経営方針や全社目標を分かりやすく解説し、具体的な部門目標として落とし込んでいく必要があります。新しい営業施策の導入や業務プロセスの変更など、変革が求められる局面では、その必要性をチームメンバーが納得できるように説明し、全員のベクトルを合わせていく役割が重要となります。

次世代リーダーの視座を築く

営業マネージャーへの役割転換は、単なるポジションの変更ではありません。それは、次世代の営業組織を担うリーダーとしての自覚と責任を持つことを意味します。

本質的な能力の開発には時間がかかります。しかし、この過程で直面する様々な課題は、実は成長のための必要なステップです。プレイヤーとしての成功体験を基盤としながらも、より広い視野と深い洞察力を持つマネージャーへと成長していく。その過程で、自身のリーダーシップスタイルを確立していくことが求められます。